25.11.2016 Innovaatioiden johtaminen

Päivän luennolla aiheena oli innovaatioiden johtaminen. Suomesta on tullut kautta aikojen hyviä innovaatioita, joita kävimme luennonaluksi läpi. Tänä päivänäkin innovaatioita tulee paljon, onhan meillä paljon korkeakoulutettuja eikä pidä unohtaa, että innovaatioita nousee myös vähemmän koulutettujen piiristä. Innovaation johtamisen haasteet liittyvät kuitenkin siihen, että innovaatio otetaan tosissaan, sitä jalostetaan eteenpäin ja myös markkinoidaan. Nyky-yhteiskunnassa kaiken ollessa niin hektistä myös muutosten ja innovaatioiden rooli kasvaa, ja vaikka saavuttaisi innovaation joka luo sillä hetkellä kilpailuetua ei voi unohtaa jatkuvaa kehittymistä. Tästä hyvä esimerkki on Nokia, joka saavutti matkapuhelimilla ja erityisesti tekstiviestillä valta-aseman mutta ei osannutkaan enempää innovoida.

Itseni työskennellessä jo aiemmin mainitsemassani edellisessä työpaikassa siellä on panostettu innovaatioihin ja kannustetaan työntekijöitä tekemään jatkuvasti aloitteita, koska kilpailu alalla on kovaa ja tuotteiden pitää kehittyä jatkuvasti. Aloitteiden tekemisestä on tehty helppoa ja nopeaa sekä niihin motivoidaan rahallisin bonuksin. Seillä on mielestä otettu hyvin huomioon se, että aina aloitteet eivät tule vain suunnittelu puolelta vaan ihmiset jotka tekevät joka päivä työtä pystyvät helposti keksimään erityisesti tuotantoa tehostavia ratkaisuja. Toki tuotekehityksessä myös ammattilaisia tarvitaan ja monesti myös sokaistuu omalle työlleen, jolloin tarvitsee uutta näkökulmaa. Tähän on myös panostettu, siten, että kierrätetään erityöpisteillä työntekijöitä, jotta ihmisille kehittyisi monipuolisempi ammattitaito ja jotta he myös näkisivät erilaisia työtapoja, joita he voisivat kehittää omilla työpisteillään.

Muutokseen ja innovaatioihin liittyy myös olennaisesti epäonnistumiset, joiden ei pidä antaa lannistaa vaan niiden pitää antaa motivoida meitä ja kannustaa että seuraavalla kerralla tiedämme mitä ei pidä tehdä. Totuus on kuitenkin se, että eniten opimme virheistämme. Artikkeli Supercellistä ja sen taustalla olevista epäonnistumisista kertoo paljon yhtiön palosta kehittyä ja pitää homma intensiivisenä. Epäonnistumisista puhutaan avoimesti ja niistä opitaan, ja kun tulee onnistumisia ei tyydytä siihen vaan halutaan yhä korkeammalle. Se vaikuttaako yhtiön taustalla sen pieni koko jolloin jokainen työntekijä tuntee aidosti olevansa tarpeellinen vai mikä saa työkulttuuriin tuommoisen terveen nälän kehittyä.

Muutosjohtamisen vaikeuden luo omasta mielestäni ihmisten halu pysyä mukavuusalueella ja hakeutua niille turvallisille paikoille, koska tämä kuluttaa vähemmän energiaa. Myös minusta oli hyvä havainto luennolta, että johtajan tuomassa muutoksessa, johtaja on muutosprosessissa paljon pidemmällä kuin työntekijät jotka kuulevat ehkä muutoksesta ensimmäisen kerran. Itseäni tämä puhutti paljon sekä oman suhtautumisen kautta muutoksiin sekä se, kuinka tämä auttaa ymmärtämään, jos on joskus itse johtotehtävissä. Tapauksessa johtajan tulisi kiinnittää paljon huomiota siihen, kuinka muutos esitetään työntekijöille ja annetaan heille myös aikaa prosessoida muutosta sekä kuinka saada muutos vakiinnutettu työhön.

-Essi

Mielestäni hyvin innovaation ilmiön mukaista tekstiä. Nokia -case (josta monella ammattilaisella on oma näkemyksensä) voidaan ajatella kaatuneen innovointiin. Mikäli parempia innovaatioita olisi syntynyt, Nokia saattaisi olla maailman johtava tuotemerkki edelleen. Innovointia ajatellen lienee voimassa autourheilusta tuttu lainalaisuus: toisen takaa tultaessa on helpompaa saavuttaa maksimaalinen nopeus suoralla. Vaikeampi on pitää koko ajan johtoasemaa alati vanhentuvilla tuotteilla.
Innovointi edellyttää mielestäni luovaa kokonaisosaamista. On osattava antaa tilaa herkkyydelle ja määrätietoisuudelle. Ajalle pohtia rauhassa ja tehdä eteenpäin vieviä päätöksiä.
-Juho

Olen samaa mieltä Essin kanssa siitä, että ihmisten halu pysyä mukavuusalueellaan tuo haasteita muutosjohtamiseen. Itse näen vieläkin suurempana haasteena muutosten määrän yleisen lisääntymisen samalla kuin organisaatiorakenteet ja johtaminen ovat jääneet perinteisiin asemiin. Olen huomannut eri työpaikoissa, että henkilöstö on usein aivan kyllästynyt jatkuvaan muutokseen ja helposti näkyy sellainen mieliala, ettei edes haluta opetella uusia toimintatapoja, kun ne kuitenkin kohta taas muuttuvat. Parhaiten muutokset ovat onnistuneet tilanteissa, joissa henkilöstö allekirjoittaa muutostarpeen, pääsee mukaan kehittämään uusia ratkaisuja ja joissa muutokselle on selkeät suunnitelmat, tavoitteet ja ennalta määritelty aikajänne. Muutosvastarinta on sellainen ilmiö, jonka käsittelyyn toivoisin käytännöllisiä toimintamalleja. Kotterin prosessista johdetut virheet ovat hyvin asian ytimessä, erityisen usein olen törmännyt virheisiin 1 (välttämättömyyden tunne), 4 (riittämätön viestintä) sekä 7 (nopeita näyttöjä ei systemaattisesti suunnitella ja toteuteta).

Kristiina

Mielestäni muutoksen johtaminen on yksi johtamisen haastavimmilta kuulostavista osa-alueista, sillä muutosta yleensä vastustetaan. Niinkuin Essi ja Kristiina jo totesivatkin, haluavat ihmiset usein pysyä mukavuusalueellaan. Usein on myös niin, että muutosta haluttaisiin ja aletaan myös tekemään, mutta muutos on johtajavetoista (tai esim. pakollisista leikkauksista johtuvaa), eikä työntekijöitä ja heidän toiveitaan ja ehdotuksiaan oteta huomioon. Yleensä tällaista muutosta myös vastustetaan enemmän työyhteisöissä, kuin sellaista, johon työntekijät osallistuvat enemmän. Mielestäni olisikin tärkeää osallistaa työntekijöitä muutoksen tekemiseen, jolloin se myös hyväksyttäisiin paremmin ja nopeammin.
 -Kiia