Organisaatiomallin johtaminen 30.11.

Organisaatiomallin johtamista käsitelleellä luentokerralla saimme kuulla osuustoiminnan johtamisesta vierailijaluennoitsija Juha Kivelän kertomana. Tavoitteeni luennolla oli oppia, mitä eroa osuuskunnan johtamisella on "tavalliseen" pelkkää voittoa tavoittelevan yhtiön johtamiseen. Mielestäni luento tarjosi vastauksen tavoitteeksi asettamaani kysymykseen. Olikin mielenkiintoista kuulla, miten osuuskunnan luonne vaikuttaa johtamiseen ja millaisia haasteita se luo tavallisiin yrityksiin verrattuna.

Opin osuuskunnan johtamisesta sen, miten osuuskunnan kaksoisluonne ja sen työntekijöiden kolmoisluonne vaikuttavat osuuskunnan johtamiseen. Osuuskunnan kaksoisluonteella tarkoitetaan sitä, että osuuskunta on samaan aikaan liiketoimintayhteisö ja jäsenyhteisö. Tämä tuo omat haasteensa johtamiseen, sillä samaan aikaan pitää ottaa huomioon voitontavoittelu, sekä jäsenten etu(esim. halvat tuotteet ja kanta-asiakasedut). Pohjois-Karjalan osuuskauppa onkin ottanut yhdeksi tehtäväkseen maakunnan elinvoimaisuuden lisäämisen. Tässä yhteydessä pohdin sitä, voiko liikeyritys käyttää voittoaan yhteisen hyvän luomiseen omistajiensa kustannuksella. Jos liikeyritys käyttää liikevoittoaan esimerkiksi investointeihin, jää voittoa vähemmän jaettavaksi omistajille. Jos nämä investoinnit kohdistuvat kannattamattomaan liiketoimintaan tai esimerkiksi hankkeisiin, joista ei ole hyötyä kaikille omistajille, voi tämä olla vaikea omistajille ymmärtää. Toisaalta kuitenkin maakunnan elävöittäminen tekee alueesta houkuttelevamman ja kattavat palvelut ja hankkeet voivat houkutella alueelle lisää asukkaita ja työpaikkoja. Tämä voi pitkässä juoksussa olla kannattavaa.

Kivelä puhui myös työntekijöiden kolmoisroolista. Sillä tarkoitetaan sitä, että työntekijät ovat samaan aikaan sekä omistajia, työntekijöitä että asiakkaita. Myös tämä tuo oman haasteensa osuuskunnan johtamiseen, sillä kaikki nämä roolit omaavat pitäisi pitää tyytyväisinä. Mielestäni tämä on aika suuri haaste ja välillä jopa ristiriitainen tavoite. Työntekijän tulee työssään miellyttää asiakkaita ja pyrkiä saamaan edustamalleen yritykselle mahdollisimman suuret voitot. Samalla työntekijä toivoo saavansa hyvää palkkaa. Asiakkaana hän taas pyrkii saamaan hyvää palvelua usein mahdollisimman pieneen hintaan. Omistajana hän taas toivoo, että yritys tekee mahdollisimman hyvän tuloksen, jolloin hän voi saada osuutensa osuuskunnan voitosta. Toisaalta ainakin työntekijän ja omistajan roolit tukevat mielestäni hyvin toinen toistaan: työntekijä pyrkii tarjoamaan mahdollisimman hyvää palvelua, mikä edistää yrityksen voitontavoittelua, jota omistajat toivovat.

Pohdin vielä lisää luennolle asettamaani tavoitetta ja huomasin, miten erilaista johtaminen voi olla organisaatiomallista riippuen. Osakeyhtiön, osuuskunnan ja voittoa tavoittelemattoman yhteisön johtaminen voi olla keskenään hyvin erilaista. Kaikissa malleissa tavoitellaan erilaisia asioita, mikä vaikuttaa niiden johtamiseen. Kurssin kuluessa olemme pohtineet useaan otteeseen sitä, millainen on hyvä johtaja. Organisaatiomallin johtamista enemmän mietittyäni olen tullut siihen tulokseen, ettei ole olemassa yhtä hyvää johtajatyyppiä, vaan erilaisiin organiaatiomalleihin voi sopia hyvin erilaiset johtajat. Mielestäni johtajuutta arvioitaessa tärkeänä näkökulmana voidaankin pitää (esimerkiksi organisaatiomallista johtuvia) johtajuuden tavoitteita.

-Kiia

Kolmoisrooli on mielestäni seikka, joka saattaa hyvinkin mahdollistaa yritysten menestyksen. Nimittäin mikäli jokin sidosryhmä voittaa toisten kustannuksella, ei toiminnalle ole järkevää funktiota (kauppa yrittää myydä ylihinnalla tuotteita).
Kuvaat hyvin oppimaasi ja yhdistät sen käsityksiisi.

-Juho

Mitä opimme, saavutimmeko kurssin alussa asetetut tavoitteemme?

Kurssin alussa toivoin oppivani lisää henkilöstövoimavarojen sekä viestinnän johtamisesta. Sainkin kirjoittaa ryhmämme blogipostaukset molemmista aiheista, mikä edisti paljon oppimistani. Kävinkin läpi kaikki näihin luentoihin liittyvät lisämateriaalit ja kiinnostukseni näitä johtamisen osa-alueita kohtaan kasvoi kurssin aikana. Yhtenä tavoitteena halusin oppia johtamista liiketalouden näkökulmasta, mutta siihen pääsen varmaan perehtymään paremmin seuraavien johtamisen kurssien, sekä myös markkinoinnin kurssien kautta. Muutosjohtamisen osuudesta koin saavani eniten hyötyä ja siinä pystyin peilaamaan hyvin omia kokemuksia monista, suurten muutosten kohteena olleista työyhteisöistäni. Opin näkemään paremmin sen, miten erilaisia vaiheita ja rooleja muutoksissa esiintyy. Jatkossa uskon osaavani paremmin asettua muiden asemaan ja etsimään ratkaisuja muutosvastarintaan. Viimeisenä tavoitteena setin itselleni saada haltuun alan perussanasto ja keskeisimmät teoriat. Sanastoa olen saanut hyvin opeteltua kurssin aikana ja koen saaneeni hyvän kokonaiskuvan opeteltavasta aiheesta. Haasteita on kuitenin tuonut se, että monien päällekkäisyyksien vuoksi olen päässyt hyvin harvoille luennoille. Teorioiden syvällisempi ymmärtäminen olisi ehkä vaatinut sen, että asioita pohditaan yhdessä ja niitä sovelletaan enemmän käytäntöön. Yksin opetellessa tämä osuus jäi hieman ohueksi. Kokonaisuutena olen erittäin tyyvyväinen kurssiin ja sen toteutukseen sekä järjestelyihin. Ja saavutimme hyvin oppimispäiväkirjaa kohtaan asettamamme tavoitteet - jokainen hoiti hyvin omat tehtävänsä.

Kristiina

Itse toivoin saavani kurssilta yleisen käsityksen johtamisen erilaisista kentistä, ja tässä kurssi onnistuikin hyvin. Niinkuin Kristiina mainitsikin aiheista joista teki oppimispäiväkirjaa oppiminen meni aivan uudelle tasolle. Itselleni kurssin jälkeen mielenkiinto jäi tulevaisuuden suhteen juurikin innovaatio johtamiseen, jota aion syventää tulevissa opinnoissani.
Kurssin aikana opin paljon myös itsestäni kun mietin oppimaani aikaisempien työsuhteiden kautta, mutta myös omien opintojeni. Vaikka kurssin alussa minulla oli hieman skeptinen olo johtamisen sivuainetta kohtaan ja siihen onko se oikea valinta, nämä epävarmuudet kuitenkin hävisivät ja mielenkiinto aihetta kohtaan heräsi ja uskon että kurssista on paljon hyötyä tulevaisuuden kannalta ja tästä on hyvä lähteä syventämään oppimaani.

-Essi

Minulle johtamisen perusteet oli ensimmäinen varsinainen kauppatieteiden kurssi, joten odotin sitä innolla. Aluksi kurssin sisältö tuntuu jotenkin hajanaiselta ja siltä, että aiheita ja tietolähteitä on hirmuinen määrä. Kurssin toteutustapa poikkesi aiemmin suorittamistani kursseista ja otin tämän mielenkiintoisena haasteena vastaan. Tavoitteenani oli herätellä aivojani pohtimaan käsiteltäviä asioita monista näkökulmista ja peilaamaan itseäni ja kokemuksiani opeteltaviin teemoihin.

Kurssin lähestyessä loppuaan huomaan, että olen onnistunut melko hyvin asettamissani tavoitteissa. Opin, että johtaminen on hyvin moniulotteista ja hyvän johtajan tulee ottaa huomioon monia asioita toiminnassaan. Vaikka kurssi tuntui aluksi hajanaiselta ja tietoa sai hakea monista eri lähteistä, syntyi käsitellyistä asioista kuitenkin kokonaisuus, jonka alkaa pikkuhiljaa hahmottamaan. Oli myös mukavaa päästä kirjoittamaan blogia ja pohtia aiheita syvällisemmin ja monesta näkökulmasta. Tämä myös edisti hyvin asian oppimista. Myös luennoilla annetut esimerkit ja käydyt keskustelut loivat yhteyksiä käytännön elämään ja johtajan työhön. Kaiken kaikkiaan kurssista jäi ihan positiivinen maku ja se toimi erittäin hyvänä johdantona johtamisen myöhemmille opinnoille.

-Kiia

8.11. Vallan ja kulttuurin johtaminen

Aihe on mielestäni superkiinnostava. Se, joka tuntee ilmiöt vallan ja organisaatiokulttuurin osalta, kykenee toimimaan kypsästi johtaen ihmisiä parempaan työskentelyyn. Minusta iso osa johtajista ei ymmärrä näitä ilmiöitä ja tuskailee johtamisessa vaatien ihmisiltä liikaa tai yrittäen miellyttää heitä uhraamalla omia voimavaroja ylenmäärin.

Esimerkiksi se, että perustoimintojen takana sijaitsevat arvot. Ja niiden takana perusolettamukset. Mikäli jompi kumpi tai molemmat näistä on ristiriidassa työskentelyn suunnan kanssa, se ei voi onnistua kummoisesti. Ihmisen perusoletuksia voi olla vaikea muuttaa. Psykologiassa puhutaan kognitiivisesta dissonanssista, joka tarkoittaa karkeasti yleistäen toimintoa, mikä vaikuttaa ihmisen ajattelussa: kun puhe omien arvojen vastakkaisesta ideasta lisääntyy, se torjutaan jyrkästi lukittuen omiin käsityksiin.

-Juho

1.11. Johtajuusajattelun kehittyminen

Johtajuusajattelun kehittyminen


Johtamisen evoluutio näyttää ilmentävän jokaisen aikakauden yleisiä aatteita ja teknologista kehitysastetta. 1800-luvulla vaikuttaneiden tieteilijöiden F. W. Taylorin ja Henry Fayolin teemat olivat edellisellä työn standardisointi ja tieteellinen ote ja jälkimmäisellä 14 periaatetta, jotka tuntuvat minusta hyvin tiukkaan kuriin ja järjestykseen perustuvilta ajatuksilta.


Kuin jatkona tälle ajattelulle, Elton Mayo kehitti 8 periaatetta. Nämä perustuvat ajatukselle työnteon näkemisen erityisesti sosiaalisena konstruktiona: työssä onnistumiseen vaikuttaa huomattavasti yksilö- ja ryhmäsuhteiden laatu. Yllätyksenä minulle tuli se, että tieteelliset liikkeenjohdon opit ovat niin voimakkaasti peräisin Yhdysvalloista. Toisaalta se saattaa selittää osittain, miksi Yhdysvallat ovat maailman johtava talous edelleenkin. Joskus tuntuu, että amerikassa käytetty sana johtaminen (manage) mielletään siinä kielessä lähes normaalin elämisen / toiminnan vastineeksi. Olisiko se seurausta sikäläisestä johtamisajattelun kehittymisestä?

-Juho

22.11. Henkilöstövoimavarojen johtaminen

Henkilöstöhallinnon ydinprosesseihin kuuluvat rekrytointi, henkilöstön valinta, huolenpito sekä kehittäminen. HR:n ydinprosesseista rekrytointi ja henkilöstön valinta ovat selkeämpiä prosesseja, joiden tarve tiedostetaan. Henkilöstön huolenpito ja kehittäminen voisivat olla niitä osa-alueita, jotka jäävät helposti vähemmälle huomiolle, mikäli niitä ei ole yrityksessä järjestelmällisesti suunniteltu. HR-käytäntöjen jako koviin ja pehmeisiin käytäntöihin oli mielenkiintoinen. Pehmeässä näkökulmassa on monia yrityksen kehittymisen kannalta olevia mahdollisuuksia, joita uskon vielä monessa paikassa jätettävän käyttämättä.

HR-johtaminen on johtamisen osa-alueista se, johon itse erikoistuisin mieluiten. HR-työssä pysyisi hyvin mukana yrityksen strategian ja tavoitteiden selvittämisessä ja voisi osaltaan auttaa niiden tavoittamisessa. Teen tällä hetkellä paljon työhyvinvoinnin kehittämiseen liittyviä työtehtäviä ja ne voisi luontevasti linkittää HR-tehtävien kanssa. Koen kuitenkin, että näihin työtehtäviin on haasteellista päästä ja löytää niihin johtavaa opintopolkua. Toivon johtamisen kurssien omalta osaltaan auttavan työuran edistämistä siihen suuntaan. Luulen myös, että HR-toiminta on muuttumassa lähivuosina paljon. Jo viimeisen 10 vuoden aikana pk-yritykset ovat suunnanneet esimerkiksi rekrytointiprosessejaan henkilöstövuokrausyrityksille. Tämänhetkinen työympäristö on hyvin kiireinen ja perinteiset työpaikan hakuprosessit ovat yritykselle raskaita. Tällä hetkellä ainakin omalla alallani piilotyöpaikkojen osuus on jo suuri ja perinteisistä poikkeavat hakumenettelyt voivat vielä tulevaisuudessa lisääntyä. Henkilöstön kehittäminen sekä huolenpito ovat myös sellaisia osa-alueita, joita voisi kehittää paljon.

Sukupuolten välisen palkkauksen tasa-arvo on vaikea asia. Keskusteluissa tuodaan usein esille tilasto, jossa naisen euro on noin 80 senttiä. Talouselämän mukaan naisen euro on 83 senttiä, mikäli verrataan keskipalkkoja. Tässä ei oteta kuitenkaan huomioon työtehtäviä eikä työaikaa. Säännöllisen kuukausiansion perusteella laskettuna naisen euro on 94 senttiä ja samassa tehtävissä toimivien kesken vertaillessa naisen euro on jo 97 senttiä. Näen, että epätasa-arvo ei tässä tapauksessa synny palkkauksesta vaan kaikesta työelämän takana olevasta sekä henkilökohtaisestä että yhteiskunnallisesta päätöksenteosta: naiset hakeutuvat useammin matalapalkka-alalle ja miehet vaihtavat useammin työpaikkaa (jolloin palkankorotuksen saaminen koetaan helpommaksi). Miehet myös hakeutuvat useammin vaativampiin tehtäviin. Tilastokeskus myös ennustaa, että palkkaero voi olla jäänne historiasta, sillä vanhemmissa ikäpolvissa sukupuolten väliset palkkaerot ovat suurempia kuin nuorempia (60–69 -vuotiailla ero 25,4 % ja 20–24 -vuotiailla 11,3 % keskipalkasta). Palkkaerot voisivat tällöin pienentyä suurten ikäpolvien jäädessä eläkkeelle. Yksi palkkoihin vaikuttava tekijä on myös valtaosin naisten käyttämät perhevapaat ja perhevapaiden kustannusten epätasainen jakautuminen työnantajille. Yhtenä vaihtoehtona perhevapaille on esitetty esimerkiksi 6+6+6-mallia, jossa molemmille vanhemmille on ”korvamerkitty” 6 kk perhevapaa. Mutta tässä mallissa hävitettäisiin mielestäni oleellinen tasa-arvoon liittyvä tekijä, valinnan vapaus. Kokonaisuudessaan kysymys on hyvin monimutkainen ja siihen on vaikea löytää sopivia ratkaisuja.

Kristiina
-Hyvä kun pohdit asiaa oman työskentelysi suhteen: se on selkeä oppimisrakenne ajattelussasi!
Juho

25.11.2016 Innovaatioiden johtaminen

Päivän luennolla aiheena oli innovaatioiden johtaminen. Suomesta on tullut kautta aikojen hyviä innovaatioita, joita kävimme luennonaluksi läpi. Tänä päivänäkin innovaatioita tulee paljon, onhan meillä paljon korkeakoulutettuja eikä pidä unohtaa, että innovaatioita nousee myös vähemmän koulutettujen piiristä. Innovaation johtamisen haasteet liittyvät kuitenkin siihen, että innovaatio otetaan tosissaan, sitä jalostetaan eteenpäin ja myös markkinoidaan. Nyky-yhteiskunnassa kaiken ollessa niin hektistä myös muutosten ja innovaatioiden rooli kasvaa, ja vaikka saavuttaisi innovaation joka luo sillä hetkellä kilpailuetua ei voi unohtaa jatkuvaa kehittymistä. Tästä hyvä esimerkki on Nokia, joka saavutti matkapuhelimilla ja erityisesti tekstiviestillä valta-aseman mutta ei osannutkaan enempää innovoida.

Itseni työskennellessä jo aiemmin mainitsemassani edellisessä työpaikassa siellä on panostettu innovaatioihin ja kannustetaan työntekijöitä tekemään jatkuvasti aloitteita, koska kilpailu alalla on kovaa ja tuotteiden pitää kehittyä jatkuvasti. Aloitteiden tekemisestä on tehty helppoa ja nopeaa sekä niihin motivoidaan rahallisin bonuksin. Seillä on mielestä otettu hyvin huomioon se, että aina aloitteet eivät tule vain suunnittelu puolelta vaan ihmiset jotka tekevät joka päivä työtä pystyvät helposti keksimään erityisesti tuotantoa tehostavia ratkaisuja. Toki tuotekehityksessä myös ammattilaisia tarvitaan ja monesti myös sokaistuu omalle työlleen, jolloin tarvitsee uutta näkökulmaa. Tähän on myös panostettu, siten, että kierrätetään erityöpisteillä työntekijöitä, jotta ihmisille kehittyisi monipuolisempi ammattitaito ja jotta he myös näkisivät erilaisia työtapoja, joita he voisivat kehittää omilla työpisteillään.

Muutokseen ja innovaatioihin liittyy myös olennaisesti epäonnistumiset, joiden ei pidä antaa lannistaa vaan niiden pitää antaa motivoida meitä ja kannustaa että seuraavalla kerralla tiedämme mitä ei pidä tehdä. Totuus on kuitenkin se, että eniten opimme virheistämme. Artikkeli Supercellistä ja sen taustalla olevista epäonnistumisista kertoo paljon yhtiön palosta kehittyä ja pitää homma intensiivisenä. Epäonnistumisista puhutaan avoimesti ja niistä opitaan, ja kun tulee onnistumisia ei tyydytä siihen vaan halutaan yhä korkeammalle. Se vaikuttaako yhtiön taustalla sen pieni koko jolloin jokainen työntekijä tuntee aidosti olevansa tarpeellinen vai mikä saa työkulttuuriin tuommoisen terveen nälän kehittyä.

Muutosjohtamisen vaikeuden luo omasta mielestäni ihmisten halu pysyä mukavuusalueella ja hakeutua niille turvallisille paikoille, koska tämä kuluttaa vähemmän energiaa. Myös minusta oli hyvä havainto luennolta, että johtajan tuomassa muutoksessa, johtaja on muutosprosessissa paljon pidemmällä kuin työntekijät jotka kuulevat ehkä muutoksesta ensimmäisen kerran. Itseäni tämä puhutti paljon sekä oman suhtautumisen kautta muutoksiin sekä se, kuinka tämä auttaa ymmärtämään, jos on joskus itse johtotehtävissä. Tapauksessa johtajan tulisi kiinnittää paljon huomiota siihen, kuinka muutos esitetään työntekijöille ja annetaan heille myös aikaa prosessoida muutosta sekä kuinka saada muutos vakiinnutettu työhön.

-Essi

Mielestäni hyvin innovaation ilmiön mukaista tekstiä. Nokia -case (josta monella ammattilaisella on oma näkemyksensä) voidaan ajatella kaatuneen innovointiin. Mikäli parempia innovaatioita olisi syntynyt, Nokia saattaisi olla maailman johtava tuotemerkki edelleen. Innovointia ajatellen lienee voimassa autourheilusta tuttu lainalaisuus: toisen takaa tultaessa on helpompaa saavuttaa maksimaalinen nopeus suoralla. Vaikeampi on pitää koko ajan johtoasemaa alati vanhentuvilla tuotteilla.
Innovointi edellyttää mielestäni luovaa kokonaisosaamista. On osattava antaa tilaa herkkyydelle ja määrätietoisuudelle. Ajalle pohtia rauhassa ja tehdä eteenpäin vieviä päätöksiä.
-Juho

Olen samaa mieltä Essin kanssa siitä, että ihmisten halu pysyä mukavuusalueellaan tuo haasteita muutosjohtamiseen. Itse näen vieläkin suurempana haasteena muutosten määrän yleisen lisääntymisen samalla kuin organisaatiorakenteet ja johtaminen ovat jääneet perinteisiin asemiin. Olen huomannut eri työpaikoissa, että henkilöstö on usein aivan kyllästynyt jatkuvaan muutokseen ja helposti näkyy sellainen mieliala, ettei edes haluta opetella uusia toimintatapoja, kun ne kuitenkin kohta taas muuttuvat. Parhaiten muutokset ovat onnistuneet tilanteissa, joissa henkilöstö allekirjoittaa muutostarpeen, pääsee mukaan kehittämään uusia ratkaisuja ja joissa muutokselle on selkeät suunnitelmat, tavoitteet ja ennalta määritelty aikajänne. Muutosvastarinta on sellainen ilmiö, jonka käsittelyyn toivoisin käytännöllisiä toimintamalleja. Kotterin prosessista johdetut virheet ovat hyvin asian ytimessä, erityisen usein olen törmännyt virheisiin 1 (välttämättömyyden tunne), 4 (riittämätön viestintä) sekä 7 (nopeita näyttöjä ei systemaattisesti suunnitella ja toteuteta).

Kristiina

Mielestäni muutoksen johtaminen on yksi johtamisen haastavimmilta kuulostavista osa-alueista, sillä muutosta yleensä vastustetaan. Niinkuin Essi ja Kristiina jo totesivatkin, haluavat ihmiset usein pysyä mukavuusalueellaan. Usein on myös niin, että muutosta haluttaisiin ja aletaan myös tekemään, mutta muutos on johtajavetoista (tai esim. pakollisista leikkauksista johtuvaa), eikä työntekijöitä ja heidän toiveitaan ja ehdotuksiaan oteta huomioon. Yleensä tällaista muutosta myös vastustetaan enemmän työyhteisöissä, kuin sellaista, johon työntekijät osallistuvat enemmän. Mielestäni olisikin tärkeää osallistaa työntekijöitä muutoksen tekemiseen, jolloin se myös hyväksyttäisiin paremmin ja nopeammin.
 -Kiia